7月13日上午，总公司经营目标考评组一行莅临五公司，检查上半年经营目标管理和预算执行情况。今年来，五公司围绕营运生产低成本运营，优化成本结构，积极推行精细化管理，并从教育制度入手，通过加强网络班组建设，大力开展“一条主线，四个继续”的安全生产年活动和着力打造50名高星级司乘等一系列务实有效的工作，企业交出了实施精细化管理的首张“半年卷”。1-6月份，公司安全态势企稳向好，安全事故间隔里程同比提高18万千米，截止6月末，企业安全生产实现了303天无重大事故的阶段目标，车厢服务合格率等“六率”指标均高于总公司考核标准，公司党委被城投集团授予“四强党组织”称号，公司荣获西安市“人民群众满意的基层窗口单位”。
转变模式实施保优守低 增收创效注重经营管理
年初，公司围绕“低成本运营”工作思路，按千车千米人次把全司24条线路分为优质、一般、低效三类线路，参考线路资源优劣，劳动强度大小，车辆、人员配置等情况，制定出 “保优质、稳一般、守低效”的运营策略并据此下达各线路营运计划。6个月的营运指标分析显示，企业的计划下达和车队完成情况基本吻合。与上年同比，成本比计划少发生208万元、利润减亏147万元。
改变模式，任务分解，不搞一刀切。公司改变了下计划 “一刀切”的固有模式，结合线路车型、车况，客流等因素，根据“保优质、稳一般、守低效”的营运策略并经过调研测算，合理分解下达生产指标，对优质线路千车公里人次在5000以上的5路、400路等8条线路按满计划的93%下达；对一般线路千车公里在4000-5000之间的21路、206路等11条线路按平均计划的88%下达；对低效线路千车公里人次低于4000的220路、218路等5条线路按满计划的80%下达。合理配置车辆人员，以千车千米人次为导向，按千车千米人次5500以上，5000-5500之间，4000-5000之间，3000-4000之间和3000以下，五个档次配备班型，让线路、车辆、驾驶员三者实现最优配置。分档次比例下达营运公里，调整趟次计划比例，使班型、驾驶员满足营运需求。
保优守低，成本下达，不搞一边倒。上半年，公司低成本运营主要体现在五个方面：一是低效线路的营运公里下达比例控制到最低，五条低效线路减少公里21万千米，降低7%；二是低效月份营运公里压到最低，二月份营运公里同比减少9万千米，比月均少完成97万千米；三是将低效公里最大限度的降到最低，1-6月，公司空驶公里下降了0.36%；四是将低效管理带来的浪费减少到最低，多次召开节能专题会，邀请节能标兵赵养哲现场示范、传授经验；五是低成本运行，减少外修项目，增加旧修项目，实施三家联动，材料费同比减少130万元，旧修节约近9万元，以此把不合理的因素消除到最低。上半年，公司通过毛利考核，考出了25条线路的真实水平，即：7条线路减亏、5条线路盈利、13条线路超亏；公司考出了线路资源的结构差异，即优质线路两级分化、一般线路基本均衡、低效线路微利可图；公司考出了车队抓生产经营、增收降本的能力，表现为三个不同点管理模式，即以优质线路为代表的增收型五队、以一般线路为代表的平衡型四队、以低效线路为代表的悬殊型六队。
增收增效，低耗运行，不搞一头沉。公司多次召开营运生产分析会，建立切实可行的运营方案。合理运力配置：一是根据客流分布呈现“区域分布不均匀”的特点，制定“保、稳、守”的运力配置策略，结合现有多种车型的优缺点，制定各线路的配车计划。二是根据客流分布呈“时间空间”分布不均匀的特点，实施“全力确保高峰运力、有效调节平峰运力”营运策略，制定科学灵活的调度计划。减少空驶公里：一是对全司各线路的进出场公里进行了全面测量和核实，根据就近场站停车原则，合理调整车辆停放地点，最大限度减少进出场空驶里程。二是按照就近的加气原则，调整营运车辆加气点，加强加气管理，严格控制违规加气及二、三次不合理加气现象。三是推行上站“问修”制度，联合保修厂到一线现场对车辆进行“问诊”，现场解决车辆抛锚的问题；并对营运车辆实行就近维修，大场、杜城停车场、产业园停车场实行“一体化”维修服务，减少因固定维修点而多跑空驶公里。减少低效公里。根据客流特点，做好运力与运量的匹配与协调，着重抓好两个休假、两个高峰、两个工作日（周一和周五）“三个两”的工作思路。在平峰和恶劣天气条件下，客流锐减时，控制运力的投入，减少低效公里，提高车辆里程利用率。
管理经营，注重效果，不搞单打一。上半年，针对车队历年来在组织生产经营中存在重管理轻经营的思想，公司提出“两手抓“，一手抓经营一手抓管理，注重经营效果，围绕“保、守、稳”的营运策略，制定符合实际的生产经营责任制考核内容，加强对车队的管理和指导，保证车队经营和管理工作的同步前进。
通过对车队的毛利核算，提高管理经营水平。根据线路资源的不同，按月对24条线路的收入、税金、成本、利润等分别进行核算，根据实际发生数核算实际利润与计划利润比较后，对车队每条线路的经营效果进行考核讲评。公司按照当月车队利润的按千分之一进行奖惩，上半年对利润较好的五、六车队管理干部分别进行了利润奖励，提升了车队管理干部管理、经营“两手抓”的意识。
强化班组建设制度教育 安全两降两提实现突破
安全管理打出组合拳，公司围绕安全主线，坚持四个继续，即：继续开展安全生产年活动，继续推行道路交通危险源管理，继续加大隐患治理力度；继续加大对安全生产的投入。通过安全运营 “宣传、治理、落实”三项行动和安全运营“体制、能力、安管队伍”三项建设，从源头上消除各类安全隐患，遏制重特大事故的发生，减少一般事故。
公司召开职工安全大会，提出“零亡人”的工作目标，开展安全计时活动，以一个大会管两个月为工作要求，找准重心，通过开展“安全宣誓、安全顺计时、签订责任书、主题演讲、奖励先进”等活动，大力营造“生命至上，安全第一”的同心安全文化，增强公交司、乘、调人员的安全意识，公司组织人员专程赴汉中监狱参观，现场听取了“10.10”事故肇事人、在狱中服刑白俊良的忏悔发言，将汉中行纪实制作录像光盘，组织全司职工观看并要求每人撰写一篇《观后感》，公司对获奖的30余篇《观后感》进行巡展。举办《摒弃违章陋习，远离交通事故》主题演讲比赛，安全宣传工作增强了吸引力和说服力。
充分发挥领导班子分包车队、车队干部分包线路、线路安服网络小组包车组的安全管理三级联动效能，细化责任追究目标考核，创建50个标准化网络小组，实现以小载大，铸能力、促协同，求聚合的工作目标。加强道路安全管理工作的全面落实。公司每周组织外勤干部集中开展安全检查和隐患排查，对查处的27处隐患点、隐患路段，及时处理整改。公司以“治理隐患、防范事故”为主题，开展了杜城安全行车隐患治理的工作，以“安全发展、预防为主”为主题开展了全国“安全生产月”和“6.5警示日”活动。上半年，公司事故总起数同比下降10%，客伤事故下降33%，事故间隔历程提高138千米，安全营运4395万千米。
狠抓车辆管理和保修质量 保证外勤生产安全用车
公司严格考核车辆保修质量，确保保修生产完成率在98%以上，小修频率控制在1.5次/千车公里，抓好基础管理，加大质量返修处罚力度。保养车辆必须严格按照工艺要求进行作业，不漏、不减作业项目，坚持三个定期：定期召开安全生产例会、定期进行安全机件检查、定期进行保修质量抽查。建立车辆信息系统。建立车辆、设备、轮胎、气瓶、审验和气瓶检修动态管理台帐，实施动态管理，方便登陆了解有关信息。严格考核，落实责任。内勤部门每月对车队、线路、站点进行一次走访，征求外勤职工意见,强化对金陵车、黄海车保修管理，全力降低金陵车保修频率。
启动星评热点文化讨论 着力打造高星级司乘调
抓两头，带中间，着力推进星级服务。公司紧紧围绕星级管理星级服务，抓基础，夯实力，抓教育强素质，抓重点求突破，促进服务水平的稳步提升，上半年司乘人员个人上星率达到83.2%， 23条线路全部有上星记录。公司星级线路、高星级个人覆盖率都大幅提高。
重点加大对高星级个人的培训、高星级线路的管理和考核，加大对无星级人员和线路的帮扶。为深化星级管理、星级服务，落实创两条精品线路、50名高星级司乘的目标，推出206路、400路创精品线路，启动温馨服务；14路、5路争创工人先锋号优质服务擂台赛、星级服务交流会等一系列服务竞赛活动。公司要求司属劳模、标兵先进积极参与争创高星级服务，发挥模范带头作用。每月举办高星级培训班，参加培训人员达到百余人，提高创高星级人员的业务水平。邀请43路高星级驾驶员王曼丽来公司，模拟工作现场，指导服务，现场解决服务中遇到的难题。
推广三句文明用语，营造和谐温馨乘车环境，降低服务纠纷和投诉，服务管理人员每月互查互评，进行经验交流。制作橱窗、展板宣传服务知识、典型服务案例，星级服务及高星级的事迹，每月组织一次服务培训会、投诉分析会、和服务恳谈会，提高职工对星级服务的认识，降低服务投诉。组织无星级人员现场观摩高星级司乘工作，提高他们的业务水平，消除一些职工心中的畏难情绪。对从未上星的411路进行深入调查，和职工面对面交流，对司乘及保洁人员进行培训，使职工创星热情高涨，6月份，411路评上星级线路。1-6月，司乘人员共有19人，47人次评为高星级，线路77条次上星，5路连续4个月评为高星级线路。公司受到媒体表扬12件，热线表扬182件。